Pleine conscience et motivation

Prendre le risque de la pleine conscience, c’est accepter qu’elle peut susciter des questionnements profonds dans l’esprit du pratiquant sur le sens de son engagement professionnel

Un récent article publié dans la Harvard Business Review (« Mindfulness Is Demotivating », article de Scott Berinato au sujet de la recherche de Andrew Hafenbrack et Kathleen Vohs, Janvier-Férvrier 2019, pp.32-33) a ranimé une intuition qui m’était apparue lorsque j’ai débuté à pratiquer la méditation de pleine conscience, il y a environ deux ans, alors que j’exerçais des fonctions managériales. Je ne prétends détenir aucune expertise particulière dans ce domaine mais seulement une modeste expérience que je partage avec vous.

Nous voyons autour de nous se développer cette pratique, notamment dans les organisations, qu’il s’agisse d’entreprises privées ou d’administrations: séances de méditation offertes sur les lieux de travail, espace dédié, cours de yoga… etc.

Quelle intention sous-tend un tel succès de la pleine conscience dans le champ du management et quels en sont les risques ?

La pleine conscience est un concept très large. Issue du Bouddhisme, elle s’est répandue en Occident sous une forme désacralisée à partir des années ’70. La pleine conscience peut être très succinctement définie comme cet « état de conscience qui résulte du fait de porter son attention, intentionnellement, au moment présent, sans juger, sur l’expérience qui se déploie instant après instant (Kabat-Zinn, 2003) ».

A mes yeux, la pleine conscience est trop souvent « vendue » comme un outil de management destiné à améliorer la motivation, diminuer le stress et, corollairement, favoriser les performances des salariés. Il y aurait certes beaucoup à dire sur cette question de la motivation mais tenons-nous en ici à l’impact que peut avoir sur elle la pleine conscience. Celle-ci amène idéalement le méditant à se focaliser sur l’instant présent, « ici et maintenant ». A l’issue d’un exercice, comme le dit avec pertinence Christophe André, je quitte l’exercice mais pas l’esprit de l’exercice. En d’autres termes, ma concentration sur l’instant présent a vocation à perdurer jusqu’au prochain exercice, et ainsi de suite.

On perçoit intuitivement que si l’instant présent domine ma perception de moi-même, du monde, de mon environnement, de ma relation aux autres, une partie importante des facteurs de motivation généralement identifiés dans le monde professionnel vont être fortement dévalués. Si je me détache de ce que les autres (ma hiérarchie, mes parents, mon épouse, mes enfants, mes collègues, …) attendent de moi, de la promotion éventuelle que j’ai en vue, de l’espoir d’obtenir mon salaire à la fin du mois, de la nouvelle voiture que j’ai envie d’acheter, de l’état de mon compte en banque, que reste-t-il de ce qui fonde mon activité professionnelle? Si je porte mon attention sur l’instant présent, je risque de constater que ce à quoi je suis le plus souvent occupé, c’est-à-dire les tâches que la structure (l’entreprise, l’administration) m’a assignées, ne me nourrissent pas ou peu. Elles ne satisfont pas mes véritables besoins, je ne m’y attelle qu’en raison des bénéfices espérés qu’elles sont censées m’apporter demain ou après demain. Et dans ce contexte, il me semble évident que la motivation à exécuter ces tâches, de manière consciencieuse et performante, risque de se déliter. 

L’intention qui sous-tend l’introduction de la pleine conscience dans une organisation revêt donc à mes yeux une importance fondamentale parce qu’elle conditionne l’énergie que véhicule cette initiative.

Si le manager applique un mantra bien appris selon lequel l’entreprise sera plus performante si l’on prend soin des collaborateurs, notamment en les incitant à la méditation de pleine conscience qui réduira leur stress et améliorera leur concentration et donc leur efficacité, alors je considère qu’il s’agit d’un dévoiement et d’une duperie. Qui sera néfaste, à terme, à l’entreprise, aux managers, aux collaborateurs et à l’idée même de pleine conscience.

Amener la pleine conscience dans l’organisation, c’est en effet prendre le risque que le manager comme les autres collaborateurs se retrouvent face à eux-mêmes, confrontés à l’absence de sens de bon nombre d’activités auxquelles ils consacrent pourtant tellement de temps et d’énergie. Il importe en outre que le manager soit ouvert à ce risque pour lui-même. Quel manager serait enclin à oeuvrer à ce que ses collaborateurs prennent conscience de la vanité de leur travail…. à moins qu’il n’y soit lui-même disposé? 

La pratique de la pleine conscience est en effet susceptible d’avoir pour conséquence que ses collaborateurs questionnent les tâches qu’il leur confie et dont ils ne perçoivent pas le sens, exigent une implication plus grande dans les choix stratégiques de l’entreprise, remettent en cause leur participation même au projet de l’entreprise voire envisagent de la quitter, quels que soient les enjeux financiers. L’intention est alors entièrement bienveillante et ne peut qu’être encouragée.

En réalité, c’est de cette manière que le manager donne sincèrement et véritablement la chance à son organisation, en s’appuyant sur la conscience de ses membres, de libérer l’énergie créatrice, de favoriser les initiatives, de renforcer la bienveillance entre les membres d’une équipe et donc, effectivement, d’améliorer le fonctionnement de l’organisation et sans doute ses « performances ». Questionner l’organisation, son sens, son fonctionnement, ses processus, sa relation au profit, etc…, n’est-ce pas cela la clé du développement? Il est certain que si les membres d’une organisation y apportent leur contribution en pleine conscience, alors elle porte en elle une énergie et un dynamisme d’une richesse incalculable.

Toutefois, cela ne peut être possible à mon sens que si le risque global est pleinement embrassé, sans faux-semblant.

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